任正非：当官就是布阵、点兵、陪客户吃饭

来源：小非创业

华为管理的最大成功是建立了两大平台：

一是业务管理平台，包括IPD（产品集成开发）、ISC（集成供应链）、IFS（集成财务转型）、LTC（LeadtoCash线索到回款）等；

二是思想统一平台，即企业文化体系得以明确和固化，并深入人心。

业务管理平台，属于科学管理的范畴，华为在IBM、Hay（英国合益）、PwC（普华永道）、FhG（德国国家应用研究院）、埃森哲等的帮助，引入西方的管理方法，通过“僵化、优化、固化”三步实施，经过长期的努力，最终成为华为自己可运行的业务管理体系。

思想统一平台，即文化平台，属于意识形态范畴，华为文化的核心是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，然后通过“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”等六个维度进行解读。

这套体系主要是华为CEO任正非的个人思想成果，他说“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”，可见其对文化建设的重视程度。

驱动这两大平台的核心还在于华为的管理干部。

为此，任正非为干部职责做了概括性的定义，即“布阵、点兵、陪客户吃饭”。

布阵就是战略、组织和流程建设；

点兵是识人、用人和激励人；

陪客户吃饭，就是发现客户需求并予以满足。

进行详细解读的话，任正非对干部职责的定义主要包含以下六个方面：

01

洞察客户需求实现业务增长

2001年7月，公司内刊《华为人》准备发表一篇文章、任正非在审稿时直接将标题“为客户服务是华为存在的理由”改成“为客户服务是华为存在的唯一理由”。

“唯一”二字不仅凸显客户的重要性，更是把华为人的关注点逼到一条道上。

在聚焦客户这一点上，任正非是软硬兼施：

“以客户为中心，就会产生许多将军”。

“对研发所有副总裁的人员也要建立每周几次见客户的制度。”

“公司的高级干部是怎么进步的？就是天天与客户在一起，通过与客户的接触产生思想上的火花。”

对业务目标的实现也决不含糊：

“对于不能承诺和完成公司所期望的经营增长目标的干部，要通过考核机制予以撤换。要把有冲劲、努力实现增长的干部放到经营管理的各关键岗位上去。”

“只有敢于胜利，才能善于胜利。”

02

要有战略思维善于识别关键任务

华为要求高级干部要构筑长远的战略思维，甚至鼓励参加“达沃斯论坛”这样的社会活动。

任正非把干部分成三个层级：思想领袖、战略领袖和商业领袖。

“我认为思想领袖更多是在价值分配、全球战略格局上思考，发挥引领作用，思想领袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲学层面；

战略领袖要规划未来格局；商业领袖要集中在淮海战役、辽沈战役的成功上来考虑。”

干部时刻会面对各种不确定性，任正非要求各级干部要善于抓住主要矛盾，识别关键任务，控制好完成这些任务的合理节奏和灰度，不要轻易使用“革命”的手段，要以改良的方法对待变革，不要推倒重来。

03

不断优化端到端的业务流程

企业管理很重要的一个目标就是流程化的组织建设。

所以，华为不断在通过IPD、ISC、LTC、LFS等体系的建设，来实现端到端流程的打通和有效运行。

华为要求业务部门一把手承担流程责任，负责建设符合业务规则的流程、业务决策机制、流程风险内控和问责机制。

华为同时反对管理的大跃进：

“改进管理是一个持久的过程，不要太激进，如果我们每年进步0.1%，100年就能进步10%，持续长久改进下去是非常了不起的。”

04

善于带领团队实现组织目标

华为鼓励内部各团队形成“狠狈组织”，即组织兼具进攻性（狼）和管理性（狈）。

狼具有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持；

狈很聪明，很有策划能力，但个子小前腿短，不能独立作战。

“公司一贯主张各级主管的首要任务就是要带领下属团队去攻山头，而不是片面地只关注具体业务而忽略团队管理和下属的培养与成长”。

“高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样。

越是困难的时候，我们的干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。”

“我认为高级干部必须用内心之火和精神之光来点燃我们全体员工的信息，这就是历史赋予我们的历史使命。”

05

服务员工帮助下属成长

任正非在《华为的红旗到底能打多久》中有一段非常形象的描述：

“管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄、实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务”。

任何一个企业组织建设都是非常重要的，其关键就在于能不能形成人才的梯队结构。

作为领导干部，除了完成业务目标之外，还有很重要的一个任务就是培养接班人，以及提高团队的整体作战能力。

06

传承文化和价值观

华为之所以能持续成功，是因为华为守住了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”这一基本的文化准则。

说到底，其根本点有两条：

守住客户，守住内心。

但人是趋利动物，客户能给企业带来利润，但不能直接给员工带来好处，而自己的领导恰恰可以。

在这种情况下，“唯上不唯客户”是很自然的事，干部也乐得享受权力带来的快感。

要解除这种一举两得的关系，领导干部如果没有很好的觉悟和自制力是很难做到的。

人也是虚荣的动物！不但不能没有下级的吹捧，还要自己对自己狠一点，经常开展自我批评。

任正非说：“你要做一个干部，而没有融入华为文化，你会十分别扭，而常常挨批评，干起来没意思。

不可想象做华为人，没有华为文化，没有丰富的内涵，可以在华为当官。

因此，任何一个员工都要遵守华为人的行为准则，任何一个干部都要发扬这种文化，并有所创造。”

在华为，做一个有钱的“苦行僧”！

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